18 procent van de zorgrespondenten (niet-leidinggevenden) heeft veel vertrouwen in het verandervermogen van de organisatie (82 procent dus niet). Bijna een derde van alle zorgwerknemers heeft weinig tot helemaal geen vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. Van alle deelnemende topmanagers (leidinggevend aan leidinggevenden) heeft 43 procent veel vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. Er is dus een grote kloof tussen werkvloer en topmanagement over het beeld dat men heeft van het verandervermogen van de organisatie.

Verandervermogen

Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’. Zo vindt bijna de helft van de werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen. Er is dus veel ruimte voor verbetering.

Zoomen we even uit dan heeft ‘verandervermogen’ alles te maken met de ‘strategische wendbaarheid’ van een organisatie. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Het grote probleem van het denken in traditionele begrippen als ‘verandering’, ‘reorganisatie’ of ‘transformatie’ is dat men er blijkbaar van uitgaat, of althans de indruk wekt, dat er na die verandering, reorganisatie of transformatie gedurende korte of langere tijd weer een stabiele situatie optreedt: een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering.

Strategische wendbaarheid

De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Daarnaast zijn het zeker de mensen die het doen, maar spelen er ook andere factoren een rol als het gaat om het verandervermogen van een organisatie. Met alleen agile werken of zelforganiserende teams ben je er niet.

De toekomst is aan de ‘strategisch wendbare organisatie’ die ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Daarbij draait het om drie succesfactoren om als organisatie aan de top te komen én te blijven.

3 succesfactoren

1. Voortdurende alertheid; belangrijke veranderingen, ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen tijdig zien aankomen.
2. Strategische doortastendheid; je strategie snel en goed aanpassen op deze ontwikkelingen met het rolling strategy-proces.
3. Operationele slagkracht; de nieuwe strategie succesvol uitvoeren met snelle en wendbare organisatie-eenheden.

Of zoals good old Charles Darwin zo’n 150 jaar geleden al constateerde: “It's not the strongest of species that survive, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.”